Kompetences ietvara trūkums: kāpēc HR nevar nodot MI apmācību ārpakalpojumā
Piegādātāju apmācības māca cilvēkiem spiest pogas. Kompetences ietvari māca organizācijām domāt. HR pieder otrais — un to nevar izdarīt neviens cits.
Esmu vērojis šo modeli katrā lielā tehnoloģiju pārejā, caur kuru pēdējo divdesmit gadu laikā esmu vadījis organizācijas. Parādās jauna spēja — ERP sistēmas 2000. gados, mākoņplatformas 2010. gados, MI rīki tagad. Organizācija to iegādājas. Piegādātājs nodrošina apmācību. Cilvēki apgūst saskarni. Un tad lēnām kļūst skaidrs, ka saskarnes pārzināšana un spējas izpratne ir divas pilnīgi atšķirīgas lietas.
MI gadījumā šī plaisa ir plašāka un nozīmīgāka nekā jebkas, ko esmu redzējis iepriekš. Un funkcija, kurai ir vislabākās pozīcijas to novērst — HR —, tiek sistemātiski atstumta no sarunas.
Ārpakalpojuma reflekss
Kad ES MI akta 4. pants 2025. gada februārī padarīja MI pratību par juridisku pienākumu, lielākā daļa organizāciju sniedzās pēc acīmredzamā risinājuma: pirkt apmācības. Piegādātāji labprāt tās piedāvāja. Microsoft piedāvā MI prasmju moduļus. Google ir savs AI Essentials sertifikāts. OpenAI ir arvien pieaugoša uzņēmumu apmācības materiālu bibliotēka. Juridiskie MI piegādātāji kā Harvey un Luminance iekļauj apmācības savās platformās.
Iepirkuma loģika ir glīta: mums ir atbilstības prasība, piegādātāji piedāvā produktu, kas to risina, mēs nopērkam produktu, esam atbilstoši. Vienkārši. Un gandrīz pilnīgi nepareizi.
Problēma nav tā, ka piegādātāju apmācības ir sliktas. Dažas no tām ir patiešām labi izstrādātas. Problēma ir tā, ka piegādātāju apmācības atbild uz nepareizo jautājumu. Tās māca cilvēkiem lietot konkrētu rīku. Tās nemāca organizācijām domāt par MI kompetenci — kā izskatās labs līmenis, kā to mērīt, kur koncentrējas riski un kā spējām jāattīstās līdz ar sistēmu un regulējuma izmaiņām.
Šis otrais jautājums — kompetences ietvara jautājums — ir tas, ko 4. pants faktiski prasa, sakot, ka organizācijām jānodrošina "pietiekams MI pratības līmenis ... ņemot vērā to tehniskās zināšanas, pieredzi, izglītību un apmācību, kā arī kontekstu, kādā MI sistēmas paredzēts izmantot."
Konteksts. Pieredze. Loma. Atbildība. Tās nav lietas, ko piegādātājs var novērtēt jūsu organizācijas vietā. Tās ir lietas, ar kurām HR dzīvo un elpo katru dienu.
Kas patiesībā ir kompetences ietvars
Man jābūt precīzam ar terminoloģiju, jo praksē tā mēdz sajaukt.
Apmācību programma nodod zināšanas un prasmes. Tai ir mācību saturs, ilgums un novērtējums. Tā ir ierobežota intervence.
Kompetences ietvars kartē to, kas organizācijas darbiniekiem jāzina un jādara, dažādos atbildības līmeņos, dažādās funkcijās, ar attīstību laika gaitā. Tas nosaka, kādas apmācības ir nepieciešamas, kam, cik dziļi un kā tiek mērīts progress. Tas nav notikums — tā ir strukturāla spēja.
Kad organizācija iegādājas piegādātāja apmācību bez kompetences ietvara, tā pērk atbildes pirms jautājumu definēšanas. Rezultāts ir tas, ko es saucu par ķeksīšu atbilstību: dokumentētas apmācību aktivitātes, kas neatbilst patiesām organizācijas spējām.
Esmu to redzējis konkrēti ar MI. Eiropeiska finanšu pakalpojumu firma, ko es pazīstu — nenosaukšu, bet tas ir plaši pazīstams uzņēmums — 2024. gadā ieviesa Microsoft Copilot 4000 darbinieku vidū. Microsoft apmācību programma bija pamatīga. Pabeigšanas rādītāji pārsniedza 85%. Firmas atbilstības komanda paziņoja, ka 4. panta pienākumi ir izpildīti.
Sešus mēnešus vēlāk iekšējais audits atklāja, ka mazāk nekā 20% apmācīto darbinieku izmantoja Copilot veidā, kas atbilda firmas risku politikām. Daudzi bija atgriezušies pie iepriekšējām darba plūsmām. Daži izmantoja Copilot uzdevumiem, kuriem tas nebija apstiprināts. Apmācība bija radījusi iepazīšanos ar rīku, bet ne spriedumu par tā atbilstošu izmantošanu. Neviens nebija izveidojis ietvaru, kas definētu, ko "atbilstoša izmantošana" nozīmē katrā biznesa funkcijā.
Kompetences paradokss pašā HR
Šeit izaicinājums kļūst rekursīvs un patiešām neērts.
MI vienlaicīgi automatizē sākuma līmeņa analītisko darbu, kurā HR profesionāļi veido savu ekspertīzi. Jaunie HR analītiķi, kas kādreiz manuāli pārskatīja darbaspēka datus, identificēja modeļus un izstrādāja rekomendācijas, tagad saņem šos rezultātus no MI informācijas paneļiem. Viņi mācās interpretēt MI ģenerētus ieskatus, nekad nebūdami ieguvuši pamatzināšanas par to, kas šos ieskatus padara uzticamus vai maldinošus.
Pasaules Ekonomikas foruma Nākotnes darbavietu ziņojums 2025 konstatēja, ka analītiskā domāšana un AI/lielo datu prasmes ir starp straujāk augošajām prasībām HR lomām, taču lielākā daļa organizāciju ziņo par ievērojamām nepilnībām šajās jomās esošajā HR darbaspēkā. Cilvēki, kuriem tiek lūgts veidot MI kompetences ietvarus organizācijai, paši vēl var nebūt pietiekami kompetenti MI jomā.
Tā nav kritika. Tā ir strukturāla realitāte. Un tieši tāpēc kompetences ietvaru nevar nodot ārpakalpojumā — jo tā risināšana prasa izpratni par organizācijas specifisko kontekstu, nevis vispārīgas MI zināšanas.
Kāpēc vispārīgās apmācības neiztur 4. panta pārbaudi
- panta standarts ir "pietiekams MI pratības līmenis ... ņemot vērā ... kontekstu, kādā MI sistēmas paredzēts izmantot." Šī frāze — "ņemot vērā kontekstu" — veic milzīgu regulatīvu darbu.
Personāla atlases speciālistam, kas izmanto Eightfold AI, lai izsijātu 500 pieteikumus augstākā līmeņa amatam, nepieciešama cita pratība nekā mācību koordinatoram, kas izmanto MI platformu apmācību moduļu rekomendēšanai. Atalgojuma analītiķim, kas lieto prognozēšanas modeļus algu salīdzinošai novērtēšanai, nepieciešama cita izpratne nekā HR biznesa partnerim, kas izmanto ģeneratīvo MI darbinieku komunikāciju sagatavošanai.
Vispārīgās apmācības izlīdzina šīs atšķirības. Visi saņem vienus un tos pašus moduļus, vienus un tos pašus novērtējumus, vienu un to pašu pabeigšanas sertifikātu. 4. panta kontekstuālais standarts prasa pretējo: diferencētu pieeju, kas kartē pratības prasības konkrētām lomām, atbildībām un MI sistēmu mijiedarbībām.
Tikai HR piemīt organizācijas zināšanas, lai izveidotu šo kartējumu. Tikai HR saprot, kuras lomas mijiedarbojas ar kādām sistēmām, kādus lēmumus šīs mijiedarbības ietekmē un kā izskatās kļūdu sekas katrā kontekstā.
Pieci funkcionāla MI kompetences ietvara līmeņi
Strādājot ar organizācijām dažādās nozarēs šādu pāreju laikā, esmu identificējis piecus līmeņus, kas nepieciešami funkcionālam MI kompetences ietvaram. Katru līmeni unikāli var definēt tieši HR.
1. līmenis: lomu un MI mijiedarbības kartēšana. Kuras lomas izmanto kādas MI sistēmas? Ar kādu autonomijas pakāpi? Ar kādām lēmumu pilnvarām? Tas ir paplašinājums darba arhitektūras darbam, ko HR jau veic. Tam nepieciešamas HR zināšanas par lomu dizainu, pārskatu struktūrām un lēmumu tiesībām.
2. līmenis: kontekstuālie pratības standarti. Ko "pietiekams" nozīmē katrai lomas un sistēmas kombinācijai? Personāla atlases speciālistam, kas izmanto MI sijāšanu, tas nozīmē izprast aizspriedumu vektorus, rezultātu interpretāciju un ignorēšanas protokolus. Algu administratoram, kas izmanto MI anomāliju noteikšanai, tas nozīmē izprast viltus pozitīvo rezultātu rādītājus un eskalācijas procedūras. Šos standartus nevar noteikt piegādātājs, kas nepazīst jūsu organizāciju.
3. līmenis: novērtēšana un trūkumu analīze. Kā jūs zināt, vai kāds atbilst standartam? Tā ir novērtējumu izstrāde — HR pamatkompetence. Tai nepieciešami situācijai specifiski izvērtējumi, nevis vispārīgi testi ar atbilžu variantiem. Vai personāla atlases speciālists var izskaidrot, kāpēc sistēma atzīmēja kandidātu? Vai analītiķis var noteikt, kad darba mainības prognozes modelis atšķiras no realitātes?
4. līmenis: attīstības ceļi. Kā cilvēki pāriet no pašreizējā stāvokļa uz mērķa stāvokli? Tā ir mācību dizaina piemērošana MI pratībai. Tas var ietvert piegādātāja apmācības rīkam specifiskām prasmēm, bet arī scenāriju vingrinājumus, starpfunkcionālas darbnīcas un darba vidē integrētu mācīšanos. CIPD pētījumi konsekventi rāda, ka 70% profesionālo spēju tiek veidotas caur darbā integrētu mācīšanos, nevis formāliem kursiem.
5. līmenis: attīstība un uzturēšana. MI sistēmas mainās. Regulējums attīstās. Organizācijas konteksts mainās. Kompetences ietvaram jābūt dzīvai sistēmai, nevis vienreizējam pasākumam. Šī ir joma, kurā ārpakalpojuma risinājumi izgāžas visvairāk — piegādātājam nav mehānisma, lai izsekotu, kā attīstās jūsu organizācijas MI ieviešana, un attiecīgi pielāgotu pratības prasības.
Neērtā patiesība par HR gatavību
Būšu tiešs, jo uzskatu, ka tas ir svarīgi.
Daudzas HR funkcijas pašlaik nav gatavas veidot MI kompetences ietvarus. Gartner 2024. gada aptauja konstatēja, ka tikai 26% HR vadītāju jutās "pārliecināti" par spēju vadīt ar MI saistītu darbaspēka transformāciju. Josh Bersin Academy pētījums konstatēja, ka MI stratēģijas spēja ir lielākā prasmju nepilnība HR profesionāļu vidū visā pasaulē.
Tas nav iemesls nodot ārpakalpojumā. Tas ir iemesls investēt. Ja funkcija, kas atbildīga par organizācijas mācīšanos, pati nespēj mācīties, problēma ir strukturāla — un nekāds piegādātāju iepirkuma apjoms to neatrisinās.
Ceļš uz priekšu sākas ar to, ka HR veido savu MI pratību. Ne vispārīgu izpratni, bet dziļu sapratni par to, kā MI sistēmas mijiedarbojas ar lēmumiem par cilvēkiem, kur koncentrējas aizspriedumi un riski, un kā izskatās patiesa kompetence praksē. Tad — un tikai tad — HR var veidot ietvarus, ko prasa 4. pants un kas organizācijai patiešām ir nepieciešami.
Ko es saku organizācijām
Strādājot ar organizācijām šajā jomā, es saku trīs lietas.
Pirmkārt: atbilstība ir grīda, nevis griesti. 4. pants nosaka minimālo standartu. Organizācijas, kas to uztvers kā ķeksīti, būs atbilstošas un nekompetentes. Organizācijas, kas to izmantos kā katalizatoru patiesas spēju veidošanai, gūs priekšrocības.
Otrkārt: HR ir jāvada, nevis jāseko. Ja jūsu MI pratības programmu izstrādā IT, iepirkumu vai ārējie konsultanti bez dziļas HR iesaistes, tā būs tehniski pareiza un organizatoriski tukša. HR sniedz zināšanas par to, kā cilvēki mācās, kā darbojas lomas un kā spējas pārvēršas sniegumā.
Treškārt: sāciet ar ietvaru, nevis apmācībām. Pirms pērkat kaut vienu kursu, kartējiet savas MI sistēmas lomām, definējiet, ko "pietiekams" nozīmē katrai kombinācijai, un novērtējiet, kur atrodaties. Apmācību lēmumi izriet no ietvara. Kad jūs apvēršat secību, jūs iegūstat piegādātāja apmācības, kas neapmierina nevienu un neko nemaina.
Kompetences trūkums ir reāls. Bet risinājums nav vairāk apmācību — tas ir labāka arhitektūra. Un šī arhitektūra atrodas HR.
Sources
-
EU AI Act — Regulation (EU) 2024/1689, Article 4 (2024): The literacy mandate requiring measures "taking into account their technical knowledge, experience, education and training and the context the AI systems are to be used in." eur-lex.europa.eu
-
World Economic Forum — "The Future of Jobs Report 2025" (2025): Finding that analytical thinking and AI/big data skills are among the fastest-growing requirements for HR roles. weforum.org
-
CIPD — "Learning at Work" (2024): Research consistently showing that 70% of professional capability is built through work-integrated learning, not formal courses. cipd.org
-
Gartner — "Top Priorities for HR Leaders" (2024): Survey finding only 26% of HR leaders felt "confident" in managing AI-related workforce transformation. gartner.com
-
Josh Bersin Academy — AI strategy capability research (2024): Identifying AI strategy capability as the largest skill gap among HR professionals globally. joshbersin.com
Par šī argumenta regulatīvo pamatu skatiet mūsu 4. panta frāžu analīzi. Par plašāku kompetences paradoksa tēzi lasiet Kompetences paradokss: kad MI likvidē darbus, kuros jūs mācāties.